En 2025 has asumido la Dirección General de Mutualidad en un momento de transformación, tras la aprobación del Plan Estratégico 2025–2028. ¿Qué legado te gustaría dejar en esta nueva etapa?
Asumir la Dirección General en este momento es, ante todo, una responsabilidad hacia las personas que forman parte de Mutualidad: nuestros mutualistas, nuestros profesionales y la comunidad que nos rodea.
Soy plenamente consciente del gran legado que he recibido. Por eso, quiero reconocer a todas las personas que nos han traído hasta aquí y que han hecho que Mutualidad sea hoy lo que es: una de las principales compañías españolas en materia de previsión y protección. Pero entiendo que la mejor forma de honrar ese legado que recibo es crear futuro para las próximas generaciones.
Mi compromiso con esta nueva responsabilidad que asumo es ayudar a construir una institución que siga siendo referente en previsión, protección y ahorro, pero que también destaque en el sector y en la sociedad por ir más lejos en el diseño de seguros mucho más inclusivos; una compañía que no solo pague prestaciones, sino que sea reconocida como una institución que cuida, protege y previene los riesgos antes de que sucedan y que, en definitiva, mejore de verdad la vida de las personas.
Esa esencia queremos construirla desde nuestra fortaleza financiera, pero también desde lo que nos diferencia: somos una mutualidad. Por tanto, la pertenencia a esta comunidad debe ser aspiracional e inspiradora, de modo que todos los mutualistas nos sintamos orgullosos de formar parte de nuestra Mutualidad, una institución sin ánimo de lucro en la que todo lo que se genera revierte en el mutualista y en la sociedad en forma de rentabilidad, primas de seguro más reducidas, seguros más inclusivos, mejores servicios, cercanía, inmediatez y acción social, entre otras.
Mi aspiración es reforzar esa utilidad tangible del seguro de proximidad que ofrece el mutualismo como herramienta de estabilidad económica, reducción de brechas y protección frente a la incertidumbre, adaptándonos con agilidad a los cambios demográficos y tecnológicos sin perder nuestra esencia mutualista.
¿Qué pretende aportar el Plan Estratégico 2025–2028 al posicionamiento y a la propuesta de valor de Mutualidad en el medio plazo?
Cuando una empresa, con independencia de su sector, aborda un plan estratégico, lo que revisa es su modelo de negocio en su conjunto. Por eso, en este Plan hemos revisado qué hacemos, para quién lo hacemos y cómo lo hacemos. A continuación, voy a compartiros algunos titulares de cada uno de estos ámbitos.
En cuanto a la propuesta de valor, queremos desarrollar seguros mucho más inclusivos, es decir, más asequibles, accesibles y disponibles, especialmente para los colectivos más vulnerables. Para ello, tomamos como referencia aquello en lo que realmente somos especialistas y referentes: el ahorro individual voluntario, que ya representa el 70 % de nuestra actividad y que también podrá canalizarse a través del ámbito empresarial, de asociaciones profesionales y de otros colectivos. Asimismo, trabajaremos para ampliar nuestra propuesta más allá del ahorro líquido y garantizado más tradicional, incorporando otros productos que permitan al mutualista diversificar ese ahorro, asumiendo también cierto riesgo en la inversión, pero accediendo a potenciales rentabilidades más elevadas.
Por otro lado, queremos consolidar nuestra estrategia de protección con coberturas tradicionales, como las de fallecimiento o invalidez, e incorporar otras, como la dependencia. Queremos ofrecer soluciones aseguradoras al reto de la dependencia, un reto que aún no está resuelto ni por el Estado ni por el sector privado, y en el que aspiramos a convertirnos en un referente, algo que, de hecho, ya somos en el ámbito de la investigación actuarial aplicada a la dependencia.
Por último, y en línea con nuestra vocación de cuidar y mejorar la vida de los mutualistas, queremos convertirnos en un orquestador de cuidados que contribuya a mejorar la calidad de vida de las personas mayores.
Por último, y en línea con nuestra vocación de cuidar y mejorar la vida de los mutualistas, queremos convertirnos en un orquestador de cuidados que contribuya a mejorar la calidad de vida de las personas mayores.
Respecto al cómo, contaremos con dos grandes habilitadores: la tecnología y las personas. El uso intensivo de la tecnología nos permitirá mejorar la vida de nuestros mutualistas, dando respuesta a sus necesidades de personalización e inmediatez. En paralelo, a través de nuestra estrategia de personas, buscaremos que el propósito individual de todos los profesionales que trabajamos en Mutualidad conecte de forma real con el propósito de la entidad. Esa será la mejor manera de alcanzar los ambiciosos objetivos que nos hemos marcado para este periodo del Plan Estratégico 2025-2028.
«Queremos ofrecer soluciones aseguradoras al reto de la dependencia, un reto que aún no está resuelto ni por el Estado ni por el sector privado, y en el que aspiramos a convertirnos en un referente.»
¿Es posible crecer sin perder la esencia relacional y humana?
Nosotros creemos de verdad que el beneficio social no está reñido con el beneficio económico. Por tanto, apostamos por un liderazgo y una gestión empresarial profundamente humanistas, centrados en las personas, como también expresa nuestro propósito. En consecuencia, crecer pensando en las personas no solo es posible, sino imprescindible. Nuestra esencia relacional y humana no es un elemento accesorio, sino nuestra principal ventaja competitiva. Si el crecimiento diluyera la cercanía y la confianza, estaríamos debilitando precisamente aquello que nos hace diferentes: la esencia del mutualismo.
La clave está en cómo se crece. El crecimiento orgánico refuerza la relación construida durante años; el inorgánico debe integrarse bajo nuestra cultura y nuestros estándares de servicio. Por eso priorizamos la coherencia cultural en cualquier alianza o adquisición y mantenemos un modelo basado en gestores territoriales, atención personalizada y una omnicanalidad que amplía opciones sin sustituir la relación humana.
Queremos cambiar el paradigma del seguro, tradicionalmente orientado a que la industria cree productos rentables para que los ciudadanos cubran, en su caso, sus necesidades, por otro que invierta ese ciclo: preguntar primero a nuestros mutualistas qué necesitan y, a partir de sus respuestas, diseñar productos y servicios que den cobertura a esas necesidades. Por otro lado, la tecnología, la digitalización y la eficiencia operativa no están concebidas para sustituir la cercanía, sino para reforzarla.
Crecer significa llegar a más personas con el mismo nivel de cuidado y coherencia. Si mantenemos el propósito como faro y medimos la experiencia real del mutualista, el crecimiento no solo es compatible con nuestra esencia, sino que puede fortalecerla.
Respeto al ecosistema de cuidados, ¿qué análisis o tendencias os han llevado a concluir que esta evolución responde a una necesidad estructural de vuestros mutualistas?
La apuesta por el ecosistema de cuidados nace de un proceso estructurado de análisis y escucha. Hemos estudiado tanto las necesidades de protección de nuestros mutualistas como las tendencias demográficas y sociales que están transformando el concepto de seguridad a lo largo del ciclo vital.
España es uno de los países más longevos del mundo y el envejecimiento avanza con rapidez. Esto incrementa las situaciones de dependencia, cronicidad y vulnerabilidad, al tiempo que los sistemas públicos afrontan tensiones estructurales. La sostenibilidad del modelo exige, por tanto, complementariedad y colaboración público-privada.
Nuestros mutualistas nos han señalado brechas concretas en las que nos piden ayuda para contribuir a reducirlas. Estas son, por orden de prioridad, la salud y la dependencia, los cuidados, las finanzas y la autonomía personal. El seguro puede evolucionar para responder a estas necesidades combinando protección financiera, prevención y servicios de acompañamiento. Convertirnos en un orquestador de cuidados responde a una realidad estructural de necesidad y vulnerabilidad de nuestros mutualistas y de la sociedad, y entendemos que es nuestra obligación tratar de darle respuesta. De esta manera, Mutualidad refuerza también su función social.
Vuestro propósito es ambicioso: mejorar la calidad de vida de los mutualistas y contribuir a una sociedad más justa, colaborativa e inclusiva. ¿Cómo aseguráis que se traduce en resultados medibles y no se queda en una declaración aspiracional?
Para que el propósito sirva realmente para transformar las organizaciones, tiene que ser una máxima compartida por todas las personas que formamos Mutualidad. Debe ser nuestro faro, nuestra guía, nuestra razón de ser; aquello que nos marca el camino. La única forma de que esto ocurra es situarlo por encima de la propia estrategia, de modo que, una vez compartido e interiorizado, se definan a partir de él la visión, los objetivos y las estrategias, por este orden y, por supuesto, guiados y acompañados por nuestros valores. Lo medimos a través de métricas concretas y verificables. En 2025, el retorno total generado para el mutualista ascendió a casi 501 millones de euros, de los cuales 430 millones correspondieron a retornos implícitos —principalmente rentabilidad distribuida y beneficios asociados— y 71 millones a retornos explícitos en forma de menor prima de seguros de riesgo, beneficios sociales y servicios complementarios. Esta cifra constituye la primera expresión objetiva de nuestro propósito.
En nuestra contribución a una sociedad más resiliente, destaca también nuestro papel como inversor institucional, con más de 11.200 millones de euros gestionados. Esta dimensión nos otorga una responsabilidad que va más allá de la rentabilidad financiera. Somos un inversor relevante en deuda pública española, contribuyendo a la financiación del Estado y, con ello, al sostenimiento de servicios e infraestructuras esenciales. Además, integramos criterios ESG en nuestras decisiones de inversión, priorizando compañías con sólidos desempeños en sostenibilidad. Entendemos que canalizar capital hacia empresas responsables es también una forma concreta de generar impacto positivo en las personas y en el entorno.
Además, contamos con un conjunto de métricas de impacto social y ambiental alineadas con nuestro propósito que nos permiten evaluar nuestra evolución de forma integral. Entre ellas destacan la satisfacción y la confianza del mutualista, el nivel de compromiso de nuestros profesionales, los indicadores de diversidad e inclusión y el porcentaje de proveedores homologados conforme a criterios sociales y ambientales, entre otros. Estas métricas nos permiten monitorizar no solo el desempeño financiero, sino también la calidad de nuestra contribución al entorno y la coherencia entre lo que declaramos y lo que hacemos.
En 2025 habéis revisado vuestro enfoque en sostenibilidad, culminando en el nuevo Plan ESG 2025–2028. ¿Qué os llevó a esta reflexión y qué cambios introduce respecto a la etapa anterior?
La revisión del Plan ESG 2025–2028 responde, en primer lugar, a la evolución constante del entorno regulatorio en sostenibilidad. En un contexto normativo que no se estabiliza, no es posible mantener un enfoque durante periodos prolongados; es necesario ajustar la estrategia con mayor frecuencia.
Pero la razón principal es estratégica. El nuevo Plan ESG nace para acompañar y complementar el Plan Estratégico 2025–2028. Mientras el Plan Estratégico define las grandes palancas de crecimiento, diversificación y posicionamiento, el Plan ESG profundiza en aquellas dimensiones sociales, ambientales y de gobernanza que requieren mayor concreción o presentan un menor grado de madurez. Es una herramienta adicional que garantiza que el crecimiento se produzca en plena coherencia con nuestro propósito.
Además, el Plan Estratégico contempla avanzar hacia la incorporación a una comunidad internacional de empresas que combinan rentabilidad e impacto positivo, como el movimiento B Corp. Este objetivo exige una alineación transversal de la organización, sin dejar de atender los asuntos materiales y las prioridades de nuestros grupos de interés.
En esta nueva etapa fortaleceremos la gobernanza ética de la inteligencia artificial y lanzaremos una nueva web corporativa con altos estándares de accesibilidad, incorporando la opinión de personas con discapacidad. También avanzaremos en procesos de selección más inclusivos y en una mayor diligencia en derechos humanos y medioambiente en nuestras decisiones de inversión y compras. Asimismo, desarrollaremos un plan de descarbonización con foco en las emisiones financiadas. Son iniciativas concretas que traducen nuestra ambición estratégica en prácticas medibles y verificables.
En el marco del Plan Estratégico 2025–2028, ¿cómo combináis digitalización, sostenibilidad y cercanía para que la tecnología genere valor real y responsable para el mutualista?
La digitalización es una palanca para mejorar nuestra eficiencia y nuestra capacidad de servicio, pero siempre bajo un principio claro: la tecnología debe estar al servicio de las personas. Automatizamos procesos para reducir tiempos, simplificar gestiones y ofrecer mayor autonomía al mutualista, pero mantenemos siempre la posibilidad de una atención personalizada cuando el acompañamiento humano resulta necesario.
Desde la perspectiva de la sostenibilidad, la digitalización también contribuye a un modelo más eficiente y responsable: optimiza recursos, reduce consumos innecesarios y refuerza nuestra solvencia a largo plazo. Además, estamos reforzando los criterios de gobernanza ética en el uso de la inteligencia artificial para garantizar supervisión y protección frente a sesgos, tanto conscientes como inconscientes.
El equilibrio es claro: la tecnología debe generar valor tangible, mejorar la experiencia y reforzar la confianza. Si no cumple esas tres condiciones, no forma parte de nuestra manera de hacer las cosas.
¿Qué cambios culturales requiere esta nueva etapa dentro de la organización?
Esta nueva etapa exige evolucionar hacia una organización más ágil, más transversal y claramente orientada a resultados. El entorno es más dinámico, la regulación más exigente y las expectativas de los mutualistas y de la sociedad son cada vez más altas. Esto nos obliga a simplificar procesos, reducir los tiempos de decisión y reforzar tanto la responsabilidad individual como la colaboración entre áreas. La agilidad no es solo rapidez; es capacidad de adaptación con criterio.
Para lograrlo, necesitamos un faro claro. Ese faro es nuestro propósito y el impacto real que generamos en el mutualista y en la sociedad en su conjunto. Cada proyecto y cada inversión deben responder a una pregunta sencilla: qué valor tangible aportan y cómo refuerzan nuestra solvencia y nuestra función social. Sin esa coherencia, el crecimiento pierde sentido.
Un fuerte abrazo,
